Jak korzystać z Matrycy Dziewięciu Skrzynek do planowania i rozwoju sukcesji

Zawartość

• Definiowanie macierzy dziewięciu skrzynek
• Układanie podbudowy
• Oddanie metody do użycia
• Trwający serwis

Zastosowanie metody dziewięciu pudełek do oceny i rozwoju talentów może przynieść kilka korzyści, w tym brak złożoności. Chociaż narzędzie może być proste, dynamika osób korzystających z niego nie jest. Nie lekceważ niepokoju, który może wywołać, jeśli zespół nigdy wcześniej nie przeprowadzał takiego rankingu.

Definiowanie macierzy dziewięciu skrzynek

Matryca z dziewięcioma polami pomaga pracodawcom zidentyfikować grupę osób o wysokich wynikach, które są dobrymi kandydatami do wewnętrznych awansów. Firmy wiedzą, że pozyskanie talentów kosztuje dużo więcej niż identyfikowanie potencjalnych kandydatów wewnętrznych.

Dziewięć pól macierzy zawiera opisy kategorii pracowników. Kierownictwo musi omówić każdego pracownika i przypisać go do odpowiedniego pola w matrycy.

Kiedy wszyscy członkowie zespołu zgadzają się, którzy pracownicy należą do najlepszych skrzynek, z powodzeniem zidentyfikowali kandydatów o dobrym potencjale promocyjnym. Dziewięć pól macierzy ma opisowe tytuły, takie jak Core Contributor, Solid Performer lub Star.

Aby dowiedzieć się więcej o wydajności i potencjale macierzy dziewięciu pudełek i jej zaletach, patrz 8 Powody, dla których warto skorzystać z macierzy wydajności i potencjału dziewięciu skrzynek do planowania sukcesji i rozwoju przywództwa.

Układanie podbudowy

Uzyskaj pomoc przy pierwszym użyciu metody dziewięciu pudełek. Dziewięć pudełek działa najlepiej dla zespołu, z ułatwieniem dla kogoś, kto ma doświadczenie w stosowaniu tego procesu. Może to być osoba HR, konsultant OD, osoba odpowiedzialna za rozwój przywództwa lub planowanie sukcesji lub konsultant zewnętrzny.

Gdy zespół użył go kilka razy, zwykle może to zrobić sam, ale nadal pomaga to komuś w ułatwieniu dialogu, robieniu notatek itp. Jeśli pracujesz jako specjalista od zarządzania talentami, postaraj się zasłonić kogoś specjalistą, wynająć kogoś, kto poprowadzi cię przez pierwszą, lub przynajmniej współpracuj z kimś, aby cię przygotować.

Zrób spotkanie wstępne. Przejrzyj siatkę dziewięciu skrzynek i przeanalizuj ze swoim zespołem przed użyciem, aby upewnić się, że wszyscy rozumieją i wspierają cel i proces. Przejrzyj mechanikę wypełniania siatki wraz z kilkoma hipotetycznymi przykładami.

Najlepiej z wyprzedzeniem zdecydować, w jaki sposób zostanie oceniona wydajność (użyj modelu kompetencji przywódczych, jeśli taki masz) i jak potencjał zostanie oceniony na podstawie konkretnych potencjalnych kryteriów. Aby uzyskać wydajność, najlepiej użyć średniej z trzech lat, a nie tylko jednego roku. Ustanowić również podstawowe zasady, szczególnie dotyczące zachowań podczas spotkania i poufności.

Weź udział w przygotowaniach. Poproś każdego kierownika o wypełnienie dziewięciu pól siatki dla swoich pracowników i poproś moderatora o ich zebranie i skonsolidowanie. Możesz również poprosić o wszelkie inne istotne informacje, takie jak lata na aktualnej pozycji, status różnorodności lub ryzyko zatrzymania.

Możesz poprosić każdego menedżera o wykreślenie swoich bezpośrednich menedżerów raportów (jeden poziom na raz, aby upewnić się, że porównujesz jabłka z jabłkami). Następnie skonsoliduj wszystkie nazwy według poziomu w jednej głównej strukturze organizacyjnej.

Możesz zacząć od spotkania trwającego od dwóch do czterech godzin, ale możesz też spodziewać się jednego do dwóch kolejnych spotkań. Przynieś kopie skonsolidowanej siatki dla każdego uczestnika. Jako moderator lub konsultant spotkania możesz przekazać liderowi spotkania podgląd wyników i omówić wszelkie potencjalne miny, zwłaszcza jeśli po raz pierwszy współpracujesz z zespołem.

Oddanie metody do użycia

Rozpocznij swój zespół. Łatwiej jest wybrać kogoś w polu 1A matrycy (najwyższa wydajność i potencjał), jeśli uważasz, że może być niewielka różnica zdań. Poproś menedżera sponsora pracownika o wyjaśnienie uzasadnienia oceny. Zapytaj wiele osób, a następnie zaproś innych do komentowania.

Nie spiesz się; ten proces działa z powodu dyskusji. Na początku może wydawać się wolny, ale tempo nabierze tempa, gdy zespół zapozna się z procesem.

Ustal swoje „punkty odniesienia”. Po tym, jak wszystkie strony miały okazję zabrać głos, jeśli dojdzie do jakichkolwiek porozumień, masz punkt odniesienia dla wysokiej wydajności i potencjału (1A) dla wszystkich innych do porównania. Jeśli zespół nie zgadza się z opinią, zapytaj menedżera sponsora, czy chce zmienić zdanie w oparciu o informacje zwrotne, ponieważ zazwyczaj tak robi, ale jeśli nie, zostaw to. Wybierz nazwisko innego pracownika do dyskusji, dopóki nie ustalisz poziomu referencyjnego.

Omów tyle nazw, ile pozwala na to czas. Następnie możesz omówić resztę nazw w polu 1A macierzy dziewięciu pól, a następnie przejść do pól granicznych (1B i 2A). Następnie przejdź do pola 3C i ponownie ułatw dialog, aby ustanowić kolejny punkt odniesienia dla niskiej wydajności i potencjału. Kontynuuj dyskusję dla każdej osoby lub tak długo, jak pozwala na to czas.

Omów potrzeby rozwojowe i działania każdego pracownika. Jeśli pozwoli na to czas lub, najprawdopodobniej, na spotkanie uzupełniające, zespół może omówić indywidualne plany rozwoju (IDP) dla każdego pracownika. Przy planowaniu sukcesji należy skupić się na prawym górnym rogu (1A, 1B i 2A), ponieważ podkreśla to duży potencjał organizacji.

Jako kolejną opcję możesz omówić rozwój w ramach dyskusji oceniającej, jednocześnie omawiając mocne i słabe strony danej osoby. W przypadku słabych wykonawców (3C) należy omówić i uzgodnić plany działania.

Trwający serwis

Działania kwartalne w celu monitorowania planów rozwoju. Bez monitorowania i działań następczych istnieje duże prawdopodobieństwo, że plany rozwoju zostaną zignorowane lub wymkną się. Organizacje, które silnie angażują się w rozwój talentów, śledzą swoich IDP tak, jak inne ważne wskaźniki biznesowe. To, co się mierzy, zwykle się kończy.

Powtórz proces oceny co najmniej raz w roku. Organizacje są dynamiczne, ludzie przychodzą i odchodzą przez cały czas, a postrzeganie wydajności i potencjału może się zmieniać w zależności od wyników i zachowania. Ważne jest, aby ponownie zapoznać się z tym procesem, aby regularnie oceniać i aktualizować plany rozwoju.