4 typowe problemy z ocenami wydajności

Zawartość

• Oceny wyników są coroczne
• Ocena wyników jako wykład
• Ocena wyników i rozwój pracowników
• Oceny wyników i wynagrodzenie
• Dolna linia

Menedżerowie mylą się w ocenach wyników na tak wiele sposobów, że trudno jest je wszystkie zidentyfikować. Niektóre problemy mają związek z ogólnym systemem oceny wyników, a inne problemy są wynikiem spotkania jeden na jednego, które odbywa się w celu interakcji oceny.

Problemy systemowe rzadko są kontrolowane przez jednego menedżera. Tworzą je ludzie, którzy opracowali system oceny wyników, z którego powinni korzystać menedżerowie, zwykle zespół kierowniczy wyższego szczebla i pracownicy działu kadr.

Oto cztery główne problemy, jakie menedżerowie i pracownicy mają do czynienia z ocenami wydajności. Jeśli masz jasność co do problemów, masz możliwość ich rozwiązania.

Oceny wyników są coroczne

Zacznij od tego, że oceny wyników są zwykle coroczne. Pracownicy potrzebują opinii i planowania celów znacznie częściej niż co roku. Menedżerowie mogą potrzebować uczestniczyć w rocznym planie oceny wyników, ale mają uprawnienia do regularnego przekazywania informacji zwrotnej oprócz rocznej oceny wyników.

Pracownicy potrzebują cotygodniowych, a nawet codziennych informacji zwrotnych na temat wydajności. Ta informacja zwrotna pozwala im skupić się na najważniejszych celach. Zapewnia im również coaching rozwojowy, aby pomóc im zwiększyć ich zdolność do wniesienia wkładu. Informacje zwrotne uznają je również za ich wkład.

Pracownicy potrzebują i reagują najlepiej na jasne oczekiwania kierownika. Informacje zwrotne i ustalanie celów co roku po prostu nie ogranicza tego w nowoczesnym środowisku pracy. W tym środowisku cele ciągle się zmieniają. Prace podlegają stałej ocenie pod kątem stosowności, znaczenia i wkładu.

Klient potrzebuje zmian z taką częstotliwością, że tylko zwinny reaguje w odpowiednim czasie. Właśnie to musi zrobić informacja zwrotna na temat wydajności - reagować zwinnie iz poważnym czasem reakcji.

Ocena wyników jako wykład

Menedżerowie, którzy nie wiedzą nic lepszego, oceniają wyniki w jednokierunkowy wykład o tym, jak pracownik dobrze sobie radził w tym roku i jak można go poprawić. W jednym przykładzie z małej firmy produkcyjnej pracownicy zgłosili do HR, że uważają, że spotkanie dotyczące planowania rozwoju wydajności powinno być rozmową.

Ich menedżer wykorzystał 55 z 60 minut na wykład swoich członków zespołu sprawozdawczego na temat ich wyników - zarówno dobrych, jak i złych. Informacje zwrotne od pracowników spadły do ​​mniej niż pięciu minut. Nie o to chodzi w dyskusji na temat oceny wyników - dwustronna dyskusja ma kluczowe znaczenie, więc pracownicy czują się wysłuchani i wysłuchani.

Ponadto, gdy menedżer poinformuje pracownika o problemach z jego pracą lub niepowodzeniu w pracy, pracownicy zwykle nie słyszą niczego, co menedżer ma do powiedzenia na temat jego wydajności.

Tak więc kanapka z opiniami, w której menedżerowie chwalą pracownika, a następnie przekazują pracownikowi negatywne opinie, po których po raz kolejny pozytywne opinie są nieskutecznym podejściem do udzielania potrzebnych informacji zwrotnych.

Jest to problem złożony. Najlepszą oceną wyników jest dwukierunkowa dyskusja, która koncentruje się na ocenie przez pracownika własnej wydajności i wyznaczeniu własnych celów poprawy.

Ocena wyników i rozwój pracowników

Oceny wydajności rzadko koncentrują się na rozwijaniu umiejętności i umiejętności pracownika. Nie zapewniają zobowiązań czasu i zasobów organizacji w zakresie zachęcania pracowników do rozwijania umiejętności w obszarach zainteresowania pracownika.

Celem oceny wyników jest dostarczenie informacji zwrotnej na temat rozwoju, która pomoże pracownikowi w dalszym ciągu rozwijać swoje umiejętności i zdolność wnoszenia wkładu w organizację. Jest to okazja dla menedżera do jasnej wymiany informacji na temat tego, czego organizacja oczekuje i najbardziej chce i potrzebuje od pracownika. Co za utracona szansa, jeśli kierownik korzysta ze spotkania w jakikolwiek inny sposób.

Oceny wyników i wynagrodzenie

Po czwarte, że oceny wyników często się mylą, pracodawcy łączą oceny wyników z kwotą podwyżki, jaką pracownik otrzyma. Kiedy ocena staje się decydującym czynnikiem przy podejmowaniu decyzji o podnoszeniu pracowników, traci zdolność pomagania pracownikom w nauce i rozwoju.

Wyszkolisz pracowników w zakresie ukrywania i ukrywania problemów. Ustawią swojego menedżera na ślepotę na problemy lub problemy w przyszłości. Przyniosą tylko pozytywne wyniki na spotkanie oceniające, jeśli są normalnym pracownikiem.

Nigdy nie oczekuj uczciwej dyskusji na temat poprawy wydajności pracownika, jeśli wynik dyskusji wpłynie na jego dochody. Czy to nie ma sensu? Wiesz, że tak, więc po co tam iść? Powinien to być jeden z elementów systemu ustalania wynagrodzeń.

Poinformuj swoich pracowników, że będziesz opierać podwyżki na wielu różnych czynnikach - i powiedz im, jakie czynniki występują w Twojej firmie co roku. Pracownicy mają krótkie wspomnienia i musisz im co roku przypominać o tym, jak podejmiesz decyzję o zwiększeniu zasług.

Jeśli Twoja firma ma podejście obejmujące całą firmę - a wiele firm robi to obecnie - nawet lepiej. Będziesz miał wsparcie i kopię zapasową, ponieważ wszyscy pracownicy otrzymają tę samą wiadomość. Twoim zadaniem będzie wzmocnienie przesłania podczas spotkania oceniającego wyniki.

Łączenie oceny z możliwością podniesienia wynagrodzenia przez pracownika neguje najważniejszy element procesu - cel polegający na pomocy pracownikowi w rozwoju i rozwoju w wyniku informacji zwrotnych i dyskusji na spotkaniu oceniającym wyniki.

Dolna linia

Jeśli możesz wpłynąć na te cztery duże problemy w ocenie wyników, przejdziesz długą drogę w kierunku posiadania użytecznego, rozwojowego systemu, w którym głos pracownika odgrywa znaczącą rolę. To właściwy sposób na podejście do oceny wyników.