Zarządzanie zmianami w miejscu pracy
Zawartość
Zarządzanie zmianami oznacza radzenie sobie ze strachem ludzi. Zmiana jest naturalna i dobra, ale reakcja ludzi na zmianę jest nieprzewidywalna i może być irracjonalna. Można nim zarządzać, jeśli zostanie to zrobione prawidłowo.
Zmiana
Nic nie jest tak denerwujące dla twojego ludu jak zmiana. Nic nie ma większego potencjału do powodowania awarii, utraty produkcji lub obniżenia jakości pracy. Jednak nic nie jest tak ważne dla przetrwania twojej organizacji, jak zmiana. Historia jest pełna przykładów organizacji, które nie zmieniły się i teraz wymarły. Sekretem skutecznego zarządzania zmianą z perspektywy pracowników jest definicja i zrozumienie.
Opór wobec zmian wynika ze strachu przed nieznanym lub oczekiwania na straty. Podstawą oporu jednostki wobec zmiany jest jej postrzeganie zmiany. Zaplecze polega na tym, jak dobrze są przygotowani do radzenia sobie ze zmianami, których oczekują.
Stopień odporności danej osoby na zmianę zależy od tego, czy postrzega zmianę jako dobrą, czy złą, oraz jak poważny jest oczekiwany wpływ zmiany na nią. Ich ostateczna akceptacja zmiany jest funkcją tego, jak duży opór ma dana osoba oraz jakość jej umiejętności radzenia sobie i systemu wsparcia.
Twoim zadaniem jako lidera jest zajęcie się ich oporem z obu stron, aby pomóc jednostce zredukować go do minimalnego, możliwego do opanowania poziomu. Twoim zadaniem nie jest burzenie ich oporu, abyś mógł iść do przodu.
Percepcja ma znaczenie
Przeniesienie biurka pracownika o sześć cali może go nie zauważyć lub się tym nie przejmować. Jednak jeśli powodem, dla którego przeniosłeś go o te sześć cali, było zmieszczenie się w innym pracowniku na sąsiednim biurku, może istnieć duży opór przed zmianą. Zależy to od tego, czy pierwotny pracownik uważa, że zatrudnienie dodatkowego pracownika stanowi zagrożenie dla jego pracy, czy postrzega zatrudnienie jako zapewniające potrzebną pomoc.
- Promocja jest zwykle uważana za dobrą zmianę. Jednak pracownik, który wątpi w zdolność do obsłużenia nowej pracy, może zdecydowanie oprzeć się awansowi. Podadzą ci różnego rodzaju powody, dla których nie chcesz promocji, tylko nie prawdziwy.
- Można się spodziewać, że pracownik wyższego szczebla będzie mniej zaniepokojony zwolnieniem, ponieważ ma oszczędności i inwestycje, aby wesprzeć go podczas poszukiwania pracy. Jednak osoba może czuć się nadmiernie przedłużona i że poszukiwanie pracy będzie długie i skomplikowane. I odwrotnie, twoja obawa o zwolnienie pracownika o niskich dochodach może być bezzasadna, jeśli włożył jajo gniazdo w oczekiwaniu na cięcie.
- Twój najlepszy sprzedawca może nie zgadzać się na przyjęcie nowego konta o dużym potencjale, ponieważ ma irracjonalne poczucie, że nie ubiera się wystarczająco dobrze.
Jeśli spróbujesz stłumić ten opór, poniesiesz porażkę. Pracownik, którego biurko musiałeś przenieść, będzie miał problemy z produkcją. Najwyższy pracownik, który wciąż odmawia awansu, może zrezygnować z pracy, zamiast wymyślać usprawiedliwienia dla odrzucenia cię. A sprzedaż najlepszych sprzedawców może spaść do tego stopnia, że przestaniesz je rozważać na nowym koncie. Zamiast tego pokonujesz opór, definiując zmianę i zdobywając wzajemne zrozumienie.
Definicja
Musisz zdefiniować zmianę dla pracownika tak szczegółowo, jak to możliwe, i tak wcześnie, jak to możliwe na froncie, zapewniaj aktualizacje w miarę rozwoju i przejrzystości. W przypadku biurka, które należy przenieść, powiedz pracownikowi, co się dzieje. „Musimy zatrudnić więcej pracowników. Nasza sprzedaż wzrosła o 40% i nie jesteśmy w stanie zaspokoić tego popytu, nawet przy dużej ilości nadgodzin. Aby zrobić dla nich miejsce, będziemy musieli nieco zmienić układ”. Możesz nawet zapytać pracowników, jak ich zdaniem należy zmienić przestrzeń. Nie musisz akceptować ich sugestii, ale jest to początek do zrozumienia.
Definicja to ulica dwukierunkowa. Oprócz zdefiniowania problemu musisz nakłonić pracowników do zdefiniowania przyczyn ich oporu.
Zrozumienie
Zrozumienie to także droga dwukierunkowa. Chcesz, aby ludzie rozumieli, co się zmienia i dlaczego. Musisz także zrozumieć ich niechęć.
- Musisz pomóc swoim ludziom zrozumieć. Chcą wiedzieć, jaka będzie zmiana i kiedy nastąpi, ale chcą też wiedzieć, dlaczego. Dlaczego to się teraz dzieje? Dlaczego rzeczy nie mogą pozostać takie, jak zawsze? Dlaczego mi się to przytrafia?
- Ważne jest również, aby rozumieli, co się nie zmienia. Pozwala to nie tylko na stresowanie się o jedną rzecz, ale także zapewnia kotwicę, coś, czego można się trzymać, gdy napotykają wiatry niepewności i zmian.
- Musisz zrozumieć ich specyficzne obawy. Czym się martwią? Jak silnie się z tym czują? Czy postrzegają to jako dobrą czy złą rzecz?
Zarządzaj tym problemem
Nie próbuj racjonalizować rzeczy. Nie trać czasu, marząc o tym, by ludzie byli bardziej przewidywalni. Zamiast tego skup się na otwieraniu i utrzymywaniu jasnych kanałów komunikacji z pracownikami, aby rozumieli, co nadchodzi i co dla nich znaczy. Docenią cię za to i będą bardziej produktywni zarówno przed zmianą, jak i po niej.
